La historia no fue lineal. En un principio, comenzó a fabricar harina de hueso para hacer proteínas, pero luego pasó a los primeros cimientos de lo que es la empresa hoy, que es moler girasol. “La empresa se fundó en 1976, pero años más tarde sobrevino una nueva crisis económica en el país y la empresa se cerró, no soportó ese impacto porque estaba muy al inicio. Años más tarde, uno de los hijos de los fundadores la reabrió. Hoy, la familia Souto es la dueña de la compañía", señala. Desde entonces, atravesó “muchos vaivenes” hasta consolidarse.
Hoy la firma exhibe una estructura profesionalizada. Con una etapa de profesionalización de la empresa, con una gobernanza ya bien armada, los roles están bien diferenciados y ninguno de los accionistas trabaja en la gerencia. “Con lo cual es una empresa que ya está lista para trascender generaciones”, detalla Lorda.
El corazón del negocio es la molienda. “Por año molemos 300.000 toneladas en total. Compramos a los productores de la zona porque es inviable pensar en autoabastecerse, entre girasol, soja y maíz”, dice.
La principal unidad es el aceite de girasol. “Vendemos aceite de girasol refinado para insumos de las principales industrias argentinas. Por ese motivo hemos avanzado muchísimo en todo tipo de certificaciones y normas de calidad e inocuidad y ahora de sustentabilidad también”, señala.
La segunda pata es la comercialización de proteínas vegetales de soja y de girasol. Y la tercera línea de negocios son los alimentos balanceados para rumiantes. “La unidad de negocio principal es la de aceite de girasol, otra unidad de negocio es la de venta de proteínas y una tercera unidad es la de alimentos balanceados para rumiantes”, aclara.
La producción muestra una integración profunda. Está totalmente integrada la planta con la molienda, la refinería y la planta de envasado: de la molienda de girasol se obtiene aceite crudo y pellet; el aceite se refina y luego se envasa en la propia planta. En paralelo, los subproductos se transforman: “Las borras en oleína, las gomas en lecitina y la cáscara de girasol la quemamos en las calderas para generar energía térmica”, explica
En girasol, ese esquema es el diferencial. “Lo que muchas veces sucede es que las empresas tienen procesos aislados. Sin embargo, nosotros tenemos seis minifábricas diferentes y pequeñas totalmente integradas dentro de un solo predio. Es la manera de poder competir en un mercado donde las multinacionales son mucho más grandes que nosotros y donde las economías en escala son muy significativas”, describe.
La estrategia no fue crecer en escala sino en integración. “Nuestra eficiencia más que buscar en escala, la hemos buscado en integración”, afirma. Y resume la filosofía empresarial: “Todo lo que ingresa, lo transformamos, nada se desperdicia. Todo se transforma, nada se pierde”.
También en soja el esquema replica esa lógica. Se produce harina Hi Pro y Low Pro para ganadería, avicultura y porcinos; el aceite propio abastece parcialmente la planta de biodiésel y el resto se compra a extrusoras regionales o grandes aceiteras del polo rosarino.
El vínculo con los productores de la zona es circular. “Muchas veces los mismos productores a los que les compramos materia prima son esos mismos que tienen alguna actividad ganadera. Entonces les vendemos a ellos los productos para suplementar el ganado”, explica.
Competir desde el interior profundo no es sencillo. “Estamos compitiendo en un mercado donde hay empresas hasta 20 veces más grandes que nosotros. Sumado a que estamos alejados de los puertos y de los centros comerciales. Frente a eso, la empresa decidió convertirse en una empresa 100% B2B [Business-to-Business, un modelo de negocio que se centra en vender productos, servicios o software a otras empresas] para competir contra todos estos grandes, tratando de atender los lugares donde vemos que podemos aportar mucho servicio”, reconoce Lorda.
El contexto actual también exige eficiencia. “Estamos atravesando una etapa de eficientización de todos los procesos de cara a esta nueva apertura comercial que lleva adelante el Gobierno”, afirma.
En este escenario, avanzan en un proyecto propio de cogeneración energética. Es decir, vapor y energía eléctrica a la vez. Se trata de una turbina que funciona con gas que produce energía eléctrica y gases calientes que generan vapor.
La iniciativa busca resolver un límite estructural. “Con una inversión de seis millones de dólares, calculamos que este 2026 va a estar terminado. Estamos localizados en una zona en el final de línea eléctrica que está sobresaturada. Entonces, es parte de poder ser sustentable como empresa”, sostiene.
Cinco décadas después de aquella decisión de once productores, la empresa no solo sobrevivió a las crisis, sino que redefinió su escala desde la integración. En un predio del interior pampeano, donde todo lo que entra se transforma, Gente de La Pampa convirtió una preocupación generacional en un modelo industrial que compite con los gigantes del sector.
La Nación – Mariana Reinke